AFDP 1-1：任务式指挥

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空军中的任务式指挥

什么是任务式指挥

任务式指挥(mission command)是一种领导的哲学，它通过建立信任、共享态势和理解指挥官的意图的方式，赋予空中力量在不确定的、复杂的、瞬息万变的环境中执行任务的能力。 任务式指挥的特征是：通过权力下放的方式让下属单位自行进行决策，在实现指挥官的意图的同时，确保自身行动的灵活性、主动性和响应能力。以实现去中心化的任务执行。 在实践中，任务指挥官需要赋予飞行员必要的行动自由，以便迅速把握住行动机遇并取得成功。空军飞行员应接受训练，使其能够胜当与上级决策者隔离的情况下，以分散和去中心化的方式规划并执行作战任务的能力。 各级的航空兵都应能够从容不迫地依据指挥官意图和任务指挥原则作出决策并开展行动。

任务式指挥的概念并非空军独有。但是，由于空中力量特有的属性，空军在实施任务式指挥时具有其独特的特征。 根据AFDP-1中的内容，空军通过“集中指挥——去中心化控制——去中心化执行”（Centralized Command—Distributed Control—Decentralized Execution，CC-DC-DE）的模式来执行任务式指挥.

任务式指挥术语的双重性质

任务式指挥是指在CC-DC-DE的框架内有效地执行去中心化作战(decentralized operations)，以及为此所必须具备的哲学概念、组织架构以及文化要素。 在讨论任务式指挥时，航空兵必须明确所讨论的是任务式指挥的哪个方面的内容。

术语“任务式指挥”已经使用了很多年，用以描述一种基于去中心化执行的指挥与控制(C2)方法，该方法依赖于值得信赖的、能力出众的且资源充分的指挥官。 该方法的起源可追溯至赫尔穆特·冯·毛奇提出的“weisungen”概念（大致可译为“命令”(orders)或“指令”(instructions)）。 毛奇发现由于战争形态的演变显著加剧了“迷雾与摩擦”(fog and friction)的因素，使得集中控制和过度细化的指挥难以实施。 毛奇的方法要求最高指挥官明确自身的总体要求，但是避免限制下级指挥官在单一的行动方案上。 其名言“只向下属提供他们无法自行判断的信息”（Provide subordinates only that information that they cannot determine on their own）至今仍是制定指挥意图声明的卓越指南。随着战争日益复杂，这种方法不断演变为贯穿各级指挥控制的哲学，核心在于将执行权下放至实际可行的最低层级。

对于美国空军而言，任务式指挥为去中心化作战模式的持续演进提供了框架。这种模式起源于二战时期，当时空军力量的调度从一开始的小规模分批投送转向了集中控制，去中心化执行(CC-DE)的任务导向。 支持这一变化的基本理念至今仍然成立：要充分发挥空军优势（速度、航程、灵活性和杀伤力），就应将权力下放给下级指挥官和决策者。此举需要相互信任，并能通过主动性和战术灵活性创造更多优势。为在未来充满挑战、受限或作战条件恶劣的环境中实现这一目标，全面推行任务式指挥是合乎逻辑的下一步举措。

任务式指挥的首要任务是，让军队文化能够接纳并践行任务式指挥的核心原则。此外，任务式指挥为发展新型作战理念、组织架构及装备方案提供了统一框架，从而支撑空军历史性的分散化作战模式。 随着空军组织结构与流程的持续演进——其核心在于控制权的分散化部署——确保航空兵即使在受限任务环境中遭遇预知的战争迷雾和摩擦时，也能够通过去中心化的方式来持续执行任务。

Historic Precedent and Model for Mission Command

During World War II, General George C. Kenney commanded the air forces in the Southwest Pacific Theater under General Douglas MacArthur. Facing the challenge of distance and poor communications, General Kenney implemented a novel command structure by establishing air task forces capable of independent operations. Air task forces were built around a core command, usually a bomber wing, complete with a permanent operational planning staff. They were complemented by a rotation of supporting Army Air Force, Navy, and Marine air units. General Kenney exercised centralized control by assigning units, missions, and areas of responsibility to the air task forces, but let task force commanders handle the detailed operational planning. He empowered his air commanders to the lowest practical level. He picked competent combat commanders whom he trusted and turned them loose under his general guidance. He issued periodic mission-type orders to these commanders and only tasked them for detailed special missions by exception. General Kenney’s innovative employment of air task forces as well as the philosophy and methods used in doing so show the historical precedent for mission command in air operations and serves as a model for doing so in the future.

任务式指挥(MC)与集中指挥(CC)的关系——去中心化控制(DC)——去中心化执行(DE)

为了更好的了解CC-DC-DE的各个方面，让我们首先来分析一下“指挥”(command)、“控制”(control)和“C2”(指挥与控制，Command and Control)这三个术语， 并详细阐述这些术语在特定的作战背景下的应用所产生的独特考虑要素。这些术语的联合定义如下：

• 指挥(command)

指武装部队的指挥官依据军衔或职务依法行使对下属的指挥权

层级指挥(Command at all levels)是一种激励和引导人们以及有组织的完成既定任务的艺术。 指挥权的本质是军队指挥官依法对下属行使的权力，它包括任务分配权和对完成任务的问责权。 指挥权在指挥链的行政部门和作战部门均有体现，但具体权限存在差异。在作战分支中，实施军事行动的权限源于作战指挥权（COCOM）。该权限仅授予作战司令部指挥官（CCMD），不可下放。除作战指挥权外，指挥官可酌情下放其特定指挥关系中固有的全部或部分权限。

• 控制(Control)

Authority that may be less than full command exercised by a commander over part of the activities of subordinate or other organizations.
指挥官对下属或其他组织的部分行为所行使的权力，此权力可能小于完整的指挥权(command)

此外，控制也指根据指挥官的指挥权限，对部队及职能进行管理与调度的权力。对部队极其职能的控制有助于指挥官和参谋人员识别并评估其需求、分配资源、整合行动。控制为指挥官提供了维持行动自由、授权下放、从任意地点指挥作战、整合并协调行动的手段。

• C2(指挥与控制, Command and Control)

指经正式任命的指挥官在完成任务过程中，对所属部队及配属部队行使的指挥权(Command)与领导权(Control)。

C2是指指挥官行使其权力的职能(function)和行为(activities)。尽管执行C2任务以及相应涉及到的诸多行为通常被称为“控制”(Control)，但我们应将C2与实施C2所需的指挥权(command)分开来理解。

这一总体作战理论指导了美国空军通过集中指挥——分散控制——去中心化执行的框架来执行任务式指挥。 分散式指挥的特征是将授权下放给具备规划、协调、执行和评估作战行动能力且资源充足的下级指挥官，使其能在可接受的风险范围内开展行动。 同样的，去中心化执行的特征是在明确指挥官意图和风险容忍度指导下，赋予下级决策权。

• 集中式指挥可以让指挥官直接对规划、指派和协调军队行动负有责任和权限。集中指挥的最佳实施者应为具备职能的具备分队指挥官资质的航空兵，其需始终聚焦于联合部队指挥官（JFC）的作战目标。
  
  空中力量具有产生全球性的或是战区性的(theater-wide)影响的能力，因此集中指挥至关重要。这一基本原则要求空中部队指挥官(air component commander)需要在整体空中任务和联合部队指挥官(JFC)之间寻求平衡。集中指挥为制定和实施全领域作战效果提供了框架，这类作战需要广阔视野、协同配合和远距离打击能力。集中指挥在作战层面既能提升效能，又能保持灵活性和多样性，同时支持联合指挥统一原则。
• 分散式控制可以让指挥官将规划、协调、执行以及效果评估的行为权限下放指分散的地点，从而实现有效的控制跨度并保持主动权，尤其是在对抗性环境中。
  
  当指挥官的意图能够清除地传达到下属并指导其任务时，分布式控制的固有优势便得以最大化发挥。分布式控制能够让下级指挥官可以应对战场环境的变化并能够把握住突发机遇。在冲突环境中作战可能需要更高程度的分布式控制，但若缺乏对整体任务背景及动态态势的准确把握，则会增加产生意外后果的风险。指挥官应在能力允许的最低层级赋予下级自主权。
• 指挥官通过赋予下属决策权来实现去中心化执行，从而在完成任务时保持灵活性、主动性和响应能力。
  
  去中心化执行是遵循任务式指挥理念的作战行动的基本特征。去中心化执行的必要性源自于一个前提：当战术部署决策由最接近战场的人员作出时，决策效果最为优化。而空军战力的杀伤力，是取决于战术娴熟的空军航空兵——他们既要明确指挥官意图，又要对作战目的及更广泛的作战与战略背景达成共识。历史证明，去中心化执行可以催生出任务的迅捷性，这是突破敌方决策周期的最可靠途径。这种执行模式能显著提升战术层面的效能与韧性。

在任务行动中的任务式指挥

决策的准确性、反应的速度以及行动的有效性，都与指挥官愿意承担的风险程度密切相关。因此，指挥官们会不断地追求情报信息，以求自身的决策可以更及时、更准确、更有利且风险可控。 然而，未来作战环境中的挑战与制约将限制高级指挥官从集中位置(centralized position)上获取所需情报的能力。 为在预见性挑战中实现有效作战，指挥官必须在任务控制权下放与执行过程中承担更高风险。 此类环境下，维持控制权而不作为的风险往往大于将指挥决策权下放至更低层级的风险。

保留控制权以及不作为所导致的风险

1994年3月12日，支援波斯尼亚比哈奇镇附近的联合国保护部队（UNPROFOR）的法国军队遭到波斯尼亚塞族部队的猛烈炮火攻击。 北约南方司令部获得了来自北约的特别授权，可以根据联合国秘书长特别代表(UNSGSR)的请求，对联合国保护部队(UNPROFOR)指定目标进行近距离空中支援(CAS)。 联合国部队的近距离空中支援请求获得批准后，将从联合国空中作战控制中心转至位于意大利维琴察的北约联合空中作战中心，该中心通常会迅速采取行动。

在请求发出的几分钟内，两架北约的A-10攻击机抵达了目标位置，随后一架AC-130炮艇在上空盘旋以提供支援。 尽管北约战机已做好行动准备，联合国秘书长特别代表却耗费数小时试图通过联合国秘书长与波黑塞族领导人拉多万·卡拉季奇寻求政治解决方案，却迟迟未授权近距空中支援。此后数小时内，多名法国士兵受伤。13日午夜联合国秘书长特别代表最终批准行动时，恶劣天气、通信故障以及重新瞄准目标的困难性等因素造成进一步延误，最终导致任务取消。

比哈奇镇的CAS任务的失败表明，不科学的权限保留会限制指挥官所需的灵活性和响应能力，导致难以把握转瞬即逝的机会，不论这些机会是为了获取战场优势还是为了保护生命以及资源

--引自：马克·A·巴克纳姆上校，《Responsibility of Command: How UN and NATO Commanders Influenced Airpower over Bosnia.》

指挥官的意图。执行CC-DC-DE的指挥模式取决于下级单位是否能够理解指挥官的意图和指导。 指挥官指示下属“做什么”(what)以及“为什么”(why)，而“怎么做”(How)是由下级指挥官来确定。 下级指挥官应获得足够的资源、决策权，得到明确的行动指示和(指挥官)意图来知晓做什么（即期望结果），为什么做（即动机/理由），以及行动准则（例如：约束条件、限制因素和指挥关系）。 （本级）指挥官的意图应与上级指挥官的指导相契合并层层递进。在实际可行的范围中，下级指挥官应该拥有充分的自主权来执行他们自己的任务， 以保证下级可以使其能够创造性地运用自身能力和才能来应对当前任务。下级指挥官应在纪律约束下主动作为，并调整行动方式以契合并协助实现上级指挥官的总体目标。

权限的委任。分散式控制具有动态性，可以给任务行动提供敏捷性、快速反应能力以及弹性，确保即使在敌方试图阻断或削弱通信的情况下，仍能持续开展空中作战。 通过分散控制，下级指挥官在其管制范围内拥有规划、协调、执行和评估所分配或指示任务所需的权限和手段。此类权限可以是临时性的、持久性的或是基于特定条件而授予的。

具有自适应性和快速反应能力的C2。C2主要负责规划、协调、执行和评估行动(operation)以及任务(mission)。这些工作包括做出决策、指定目标、监视和评估行动环境、变化预判、行动规划、方法调整，以及为达成指挥官意图而开展的行动验证与修正。 指挥官、参谋人员或C2的工作不是必须要集中部署。虽然分散部署可能会增加C2的基础设施需求和能力需求，但是分散式部署常常有助于降低其单位的脆弱性。在分散式控制中，C2的工作流程和架构的最重要的一点是：能够根据态势快速地无缝地移交上下权限。

风险共识。指挥官必须向下属传达其风险承受能力。传统方式上为受信任的下属设定风险承受红线，可能会限制其灵活性，会削弱其对突发状况及时有效反应的能力。 但是相对的，下属也不可以承担超出上级指挥官允许范围外的风险。在某些情况下，上级指挥官替下级指挥官承担风险或许是合适的（译注：就是上级背锅）。指挥官与下属之间对风险承受能力的这种共识，能够提高灵活性，防止鲁莽行事。

责任与问责——任务式指挥的关键纽带

在任务式指挥中，承担风险是必然要面对的状况，因此必须明确区分责任和问责之间的关系。指挥官应对其被指派的职责负责。但若让指挥官为超出其合理控制范围的事项担责，他们往往会集中权力、收回授权，以防下属失误——这恰恰与击败坚定而强大的敌人所需的灵活性、快速反应和创新精神背道而驰。 这种失衡主要体现在指挥官与下属之间，但指挥官应当警惕：其影响可能扩散至整个部队，造成更广泛的压抑和僵化。

权限与责任的匹配。在任务式指挥中，需要指挥官可以确保其下属知晓自身所拥有的权限。如果权限不足，则可能导致下属被迫越界行动； 如果下属权限过大，则可能导致任务混乱、失控。 指挥官应给予下属足够的权限，以便在局势变化时发挥创造性。若权限只支持单一路径，则限制了下属的灵活性。保持权限与责任的平衡，应是上级指挥官的重点。

风险、手段和资源。资源和风险往往成反比关系。增加支援可以降低部队和任务的风险，但指挥官不能假定总能获得额外资源，现实中的限制必然存在。 随着资源减少，为完成任务所需承担的风险就会上升。 因此，任务式指挥哲学强调在资源受限时的创造性、主动性与灵活性。部分情况下，可通过转移风险来缓解。例如，一名缺乏完整编制以建立空军基地的指挥官，他可以利用多能型空军飞行员(译注：也就是能够驾驶多种类型军机或是拥有多个任务认证的飞行员），将有限资源从次要职能转向核心职能，从而降低关键环节的风险。

任务式指挥和未来任务概念

任务式指挥是一种指导原则，旨在推动组织与结构理念的发展与执行，从而激发在未来对抗性、受限或受干扰环境下作战所需的创造力与主动性。

例如，《AFDN 1-21〈敏捷作战运用（ACE）〉》就将任务式指挥视为关键支持。ACE是在威胁时间轴(threat timelines)内展开的机动方案，其目的在于在持续输出战斗力的同时提高部队生存力。这一作战方式因威胁环境所迫，在对抗性、受限或受干扰条件下尤为必要。 在作战环境中，部队的机动或重新部署是一项复杂的任务，这往往需要跨单位、跨指挥的协同与支援。同时，执行ACE的部队单位也必须预料到可能失去与作战指挥控制（C2）的联系的状况。因此，任务执行前必须通过分布式控制事先确定必要的指挥关系、权限与责任。

在建立了共识的情况下，即便下属与上级失去联系，也能依照指挥官意图做出有效决策，以保护与保存战力的同时持续输出作战能力。

任务式指挥的法则

尽管任务式指挥适用于军种的各个方面，但其原则主要规范了在作战中贯彻任务指挥理念时，指挥官和空军人员应采取的行动。这些准则包括：清楚地表达指挥意图、建立共识、在遵守纪律约束下主动作为、通过相互信任构建团队、审慎承担风险，并在适当情况下运用任务式指令（MTO）。

这些原则必须根植于军种文化中。并渗透到军种身份的认同和航空兵的自我认知，以及他们对空军力量在实现国家军事和国家安全目标中所扮演角色的理解。 为确保未来冲突中的胜利，空军各级领导必须将这些原则融入领导与指挥理念。虽然任务式指挥哲学主要聚焦于作战层面(operationally)，这些原则亦应成为全军一切行动与思维的指导准则。

传达清晰的指挥官意图

指挥官的意图应是一个简洁且清晰的陈述，它确定了作战的目标、期望的结果及必须完成的任务---而非实现方法。 它基于上级指挥官的意图和指导，并结合更广阔的作战与战略背景。它为下属提供指导，阐明期望、限制与约束、风险以及任务目的。理想状态下，指挥官意图应只聚焦于下属完成目标所必需的内容，而不包括下属能够自行判断的部分。更高的能力与信任关系，有助于形成更简洁的指挥官意图。

指挥官意图不是静止不变的。指挥官与下属应当意识到，在作战推进过程中，需要不断反馈与修正意图。指挥官必须预见在对抗性、受限或受干扰的环境下可能出现的通信障碍。在作战前进行清晰、一致且全面的沟通，能确保下属具备必要的灵活性，以便在反馈回路受阻时依然能够适应局势。

建立共识

共识能够使得各级指挥官具备做出有效决策和管理相关风险所需的洞察力和远见。共识包括对作战环境、组织能力、组织能力的局限性以及自身为完成任务所拥有能力的清晰理解。 指挥官应确保其控制下的所有参与者都了解任务、自身能力以及在完成任务过程中所担任的角色。 指挥官及其下属对建立共识负有同等责任。清晰的，定时的双向反馈可以确保即使在存在挑战性的、多变的作战环境中，也可以保持准确的共识。

发挥自律性和主动性

自律性主动(DISCIPLINED INITIATIVE)是指：当现在已有的指令不再适合当前态势或当未预见的威胁或机会忽然出现时，通过主动发挥创造力和创新精神加以应对的行为。 它必须建立在对任务目标、预期效果、总指挥官意图以及更广泛的战役和战略环境的共同理解之上。 授权下属基于共识行使其自律性的主动行为，可以让空军飞行员在执行任务拥有更大的行动自由的同时，确保其高度协调和同步。 发挥纪律性主动需要能力强、授权充分的空军飞行员，他们能够持续寻求对其所处环境及其在战役和战略环境中的位置的共同理解。

发挥纪律性主动，既能严格执行指挥官的意图，又能保持灵活性和响应能力，从而在不利环境下获得战役和战术优势。 指挥官意图指明了下级单位行动的参数和限制。这些限制中，被授权的下属将会采取行动，以实现任务目标。 这种自由并非轻易赋予，需要下属能够胜任职务、能力强，并对作战环境有透彻的了解。

通过互信来建立团队

互信是指挥官、下级以及同伴间的一种共同的信念，它代表了团队内为了达成目标所必须的可靠性和能力。其中最重要的一点是，信任无法强求；它只能通过长时间共同的经历来建立和争取。能力和诚信是信任的基石。共通的经历是展示这些特质的平台，以建立指挥官、下级和同伴间的信任。失败本身不会成为信任的终结者。但领导者应认识到，无能、不诚实和骄傲自满会迅速侵蚀信任。

高效的团队不是自然形成的；它们是通过有意识的努力逐步形成。指挥官以及领导者应当主动创造有利条件来促进团队以及团队成员间的互信。信任的建立需要领导者重视团队建设，加强内部与外部协作，培养团队成员对团队价值观和精神的忠诚。

审慎地接受风险

所有的军事行动都包括不确定的、复杂的、模糊以及瞬息万变的状况。行动环境的复杂性和与授权的必要性要求指挥官具备娴熟的风险评估能力。指挥官必须与下级合作来分析风险，以找到保护部队与接受并管理任务中的固有风险间的平衡点。

风险的承担同样也是一种能力的体现。风险承担能力可以通过训练、指导、教育和累积经验的方式来提升。领导者必须着力于自身能力的提升，同时强化负责执行任务的下属的能力。

判断风险是否“审慎”，需对更广泛的战略与作战环境有清醒的认知，并彻底理解所选行动方案可能带来的回报或成果。若对收益价值产生怀疑，即便是小风险也不可接受；相反的，为实现关键的战术、作战或战略目标，极高的风险也可能是可容忍甚至必要的。

同时，由于各级指挥层对风险的性质的理解不同，指挥官必须准确传达其所在层级所认定的风险。若未能做到，下级可能会错误地接受不当风险，从而引发他们层级无法察觉的更广泛战略后果。下级领导者有责任不断衡量并沟通与当前行动相关的风险。保持各级之间的沟通渠道畅通，是形成共同理解并取得成功的关键。

“Go Help Americans”

Following flight operations the night of 10 September 2001, Lieutenant General (ret.) Marshall “Brad” Webb, then a Lieutenant Colonel and 20th Special Operations Squadron’s operations officer, awoke to the news of ongoing terrorist attacks. On temporary duty with seven MH-53 PAVE LOW helicopters at locations on the eastern seaboard, Lt Col Webb immediately called the command post at Hurlburt Field, Florida for guidance. He was directed to “get his aircraft airborne as soon as possible and fly to McGuire AFB, New Jersey” and report to 21st Air Force. For the next seven days, Webb and his crews acted strictly on verbal orders from the AF/DO passed through the 21st Air Force chain of command--three simple words--“go help Americans!” Understanding his brief, but unequivocally clear commander’s intent, Webb and his crews began flying life-saving missions into ground zero at the World Trade Center and the Pentagon without requiring nor requesting additional guidance from higher headquarters. In coordination with the Federal Emergency Management Agency’s urban search and rescue task forces, Webb’s crews flew almost non-stop to support medical teams and rescue operations, often into areas where residual dust and concrete particulates in the air prevented the flight of police and civilian helicopters. Though extremely fatigued and dogged by numerous challenges, they overcame adversity, performed their mission, and achieved commander’s intent. The actions of Lt Col Webb and his crews exemplify mission command.

--Derived from: Darrell D. Whitcomb. “On a Steel Horse I Ride: A History of the MH-53 Pave Low Helicopters in War and Peace,” Air University Press.

在可行的情况下使用任务式指令

美国空军修改后的五段式指令格式(JP 5-0)

1. 态势(Situation)
2. 任务(Mission)
3. 实施(Execution)
4. 持续战力(Force Sustainment)
5. 指挥，信号和通讯(Command, Signal and Communications)

任务式指令(MTO)侧重于行动的目的，而不是制定任务的细节。MTO的编写是一种编写军事指令的技术，而不是一种军事指令的类型。指挥官尽可能将决策权下放给下属，赋予下属主动权，让他们根据指挥官的指示而不是不断的沟通来做出决定。下级对各级指挥官意图的理解对任务式指挥至关重要。

• MTO应该在指挥官意图的指导下，赋予下属尽可能大的行动自由。
• 当指挥官意图中的假设在执行期间仍可能保持有效时，MTO的适用性和效果最佳。
• MTO可规定持久的、临时的或基于条件的权限，具体取决于任务或环境。
• MTO应以高层指挥部的优先事项与意图为依据，并嵌入五段式命令格式；该格式可根据需要调整并适用于同级或下级单位。PLANORD（计划令）、OPORD（作战令）、JAOP（联合空战计划）与 AOD（空战指令）均可作为发布MTO 的基础文件。
• 单独使用MTO并不等同于贯彻任务式指挥理念，但MTO是实践任务式指挥的重要工具，用于传达指挥官意图并推动作战目标实现。

指令可以是口头的，也可以是书面的。一个合格的条理清晰的指令应说明任务、任务编组、指挥官意图以及作战构想。细节程度依情况而定，但至少要让下属清楚任务的目的（为什么）。并非所有命令都需要采用MTO，但指挥官在下达口头指令时，应参考其框架，以确保关键信息得到有效传达。

JOINT TASK FORCE PROVEN FORCE

During the Gulf War of 1990-1991, US Air Forces Europe (USAFE) aircraft were deployed to Incirlik Air Base, Turkey in the event approval from the Turkish government was secured to base operations there. These forces were commanded by Brigadier General Lee A. Downer and organized to form the 7440th Composite Wing (Provisional)—the combat arm of Joint Task Force Proven Force. The wing was staffed sufficiently to support a combat plans and a combat operations division and was constituted by a variety of airframes capable of strike, suppression of enemy air defenses, electronic warfare, surveillance and reconnaissance, counterair, refueling, and rescue. Resourced with the necessary organic capabilities, the wing was able to launch its own strike packages without assistance from US Air Forces Central (CENTAF).

Turkish approval to conduct operations from Incirlik was not assured and only received after Operation DESERT STORM had begun. As such, the 7440th did not factor heavily into coalition air planning. Instead, CENTAF provided the wing a mission-type order (MTO) to open a second Iraqi front whenever possible. The order included three broad tasks: 1) deny sanctuary to the Iraqi Air Force by attacking Iraq’s northern air bases; 2) tie down Iraqi ground forces near the Turkish border; and 3) attack nuclear, biological, and chemical facilities in northern Iraq. Because some of the wing’s aircraft lacked the range to attack south of Baghdad, the wing was assigned a large area of responsibility in northern Iraq. This effectively gave the wing a de facto “route package.” However, CENTAF retained authority over the wing’s operational plans as well as the authority to task the wing by exception.

With an MTO, General Downer operated in accordance with commander’s intent, but the method of accomplishing his three broad tasks was left to him. Attacks were planned four to seven days in advance. The wing issued its squadrons MTOs and allowed mission commanders to build strike packages. The 7440th produced its own ATO and flew 50–60 combat sorties per day in two or three waves at General Downer’s discretion. CENTAF occasionally tasked the wing by exception; otherwise, General Horner empowered General Downer to effectively “fight” with his wing.

--Derived from the Gulf War Air Power Survey and a thesis presented to the USAF’s School of Advanced Airpower Studies by Major Michael E. Fischer.

任务式指挥不是什么

任务式指挥是美国空军术语体系中的新概念与新术语。明确其含义与应用范围至关重要，因此阐明任务式指挥不是什么同样重要。

任务式指挥....

• 不是下放上级指挥官的职位和或履行职责的权限。权力可以通过适当渠道下放，但是责任不能下放。任务式指挥的分散性和审批级别的下放要求下级指挥官了解适用的法律、政策和指令。
• 不是指挥权。任务式指挥理念并不会赋予下级超越指挥官合法权限的任务执行权或决策权。很多情况下，某些作战决策权限仍保留在联合作战司令（JFC）或战区司令（CCDR），除非在作战指令（OPORD）或片段指令（FRAGO）中明确下放。
• 不是无视既定条令、战术、技术和程序（TTPs）的许可。 任务式指挥不是忽视指挥官意图，或承担未经授权与不必要风险的理由。
• 不是在缺乏互信的指挥氛围中可以实现的。 如果没有建立信任，参谋部门往往会倾向于加强（态势）汇报与管控，以便全程监控和掌握作战。一支未经准备的参谋团队，难以在依靠信任、共识、意图和授权的任务式指挥框架下有效运作。
• 不是将控制权下放到无能或不当层级的理由。 控制权意味着具备规划、协调、执行和评估空中行动的能力。考虑到美军空军作战的复杂性与杀伤力，控制权下放的最低合理层级的条件是，拥有足够参谋、专业、资源与通信能力的梯队(echelon)。
• 不是在所有情况下都适用。 并非所有任务或行动都适合去中心化执行。去中心化执行强调主动性，并要求承担审慎风险。但由于存在潜在的错误，使其不适合需要高度一致性和标准化的任务（如核任务，或部分的网络攻击以及太空任务）。同样，指挥官可以选择保留权力或施加限制来实现：
  • 降低战略风险
  • 节约资源
    或者是当：
  • 下级缺少做出决策所需的能力、知识、确保或态势等条件时

尽管保留权力可能是必要的，但它会限制灵活性、主动性和反应能力，在瞬息万变的情况下或当信息流中断时，可能会增加战术风险。

• 不是简单地发布任务式指令（MTO）的结果。MTO是一种向下级指挥官传递意图的工具/技术。

Strategic Air Command in Vietnam—A Death Grip on Control

Some missions necessitate strict compliance with detailed orders or procedures. Conversely, some missions equally necessitate flexibility and freedom to rapidly adjust and adapt. A sobering example of the danger of retained authority and undue restraint can be seen in the 24 B-52s shot down or damaged during Operation Linebacker II over North Vietnam.

Strategic Air Command (SAC) was structured to fight a nuclear conflict at a moment’s notice. The “SAC Way” was characterized by massed expertise at SAC Headquarters and highly disciplined aircrew that unquestioningly followed top-down guidance. Headquarters issued strict orders and crews executed missions only as planned. Though such rigidity is paramount for controlling nuclear weapons, this approach proved fatal for SAC bombers over North Vietnam.

For Linebacker II, SAC Headquarters in Omaha, Nebraska, planned the bulk of the B-52 missions. In doing so, SAC planners failed to adapt nuclear procedures and tactics to account for the mission’s nature and the threat environment. SAC directed B-52 formations to attack Hanoi from the same direction, altitude, and exit routes on successive attacks. Further, crews were restricted from performing defensive maneuvers on bomb runs, were directed when, and if, they were allowed to jam North Vietnamese surface-to-air missile radars and were told how to execute tactical details such as the bank angle for turns after releasing weapons. Though crews knew these directives contributed to losses, SAC was unwilling to take input from crews returning from missions. Instead, combat experience and lessons learned were disregarded. Had SAC allowed mission planners at Guam or Thailand to plan the missions and granted crews the flexibility to control decisions, aircraft and aircrew lives may have been saved.

--Summary and excerpts from Marshall L. Michel, The Eleven Days of Christmas: America’s Last Vietnam Battle.

任务式指挥不会改变指挥的固有权力、责任或职能。但是，任务式指挥改变了指挥的性质，从等级制、服从式和指令式，转变为互惠式和隐式协作。 控制权的分配并不会削弱指挥官的权力，相反，它会将这种权力扩散到整个指挥部，赋予下级指挥官发挥主观能动性的权力，同时要求他们根据行动与指挥官意图的一致程度来评判绩效。

任务式指挥所需的5个特质

任务式指挥的原则规定了贯彻这一理念所需的行为；但品格、能力、才干、凝聚力与整体承载力，是指挥官必须培养并强化的团队中个人和组织所需要的特质，以建立并维持任务式指挥文化。

• 品格(Character)

相互尊重与信任是任务式指挥文化的基石，而这来自具备良好品格的空军军人。空军军人的品格根植于空军核心价值观，组织则通过训练、纪律与导师制来强化这些品质。

• 能力(Competence)

能力指履行职责的专业水平。若成员缺乏对战术、技术与思维精进的重视与投入，就无法形成任务式指挥文化。胜任的指挥官、下属与团队，是支持任务式指挥的根基，必须通过教育、训练与经验刻意培养。持续展现出的能力会建立信任。鉴于正规教育与训练的局限，指挥官应创造机会，让下属在发挥克制主动性中提升能力。

• 才干(Capability)

在此语境下，才干强调组织内部的运作机制，包括架构、流程、程序、反馈机制与奖励体系。这些要素必须协同运作，才能塑造任务式指挥文化。若组织结构背离任务指挥原则，复杂的官僚体制、与外部的隔绝、自治受限及对组织价值的忽视，都会削弱任务指挥的实现。

• 凝聚力（Cohesion）

凝聚力对任务式指挥至关重要，它直接影响组织建立信任与尊重的能力。常被称为“团结”(unity)或“团队精神(esprit de corps)，凝聚力能够促进上下级间的开放沟通，并与指挥官意图形成协同效应。凝聚力虽体现为组织特质，但其根基在于个人关系，区别于单纯的信任，还包含士气要素。这使单位超越单纯信任，发展出真正的战友情谊与集体身份。凝聚力转化为组织的韧性，使其能在逆境中恢复与重整。

• 承载力（Capacity）

承载力综合以上特质，衡量个人或组织依据任务式指挥原则开展行动的潜力与能力。通过训练赋予下属依照任务指挥原则行动的权力，便能不断增强这种承载力。